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2016年一建管理考试重点总结(各类口诀汇集)

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建设工程项目全寿命周期:决策阶段,实施阶段,使用阶段(或称运营阶段)

建设工程管理工作是一种增值服务,其核心任务是为工程的建设和使用增值

项目的实施阶段包括设计前准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段和保修阶段

项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现

建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段

建设工程项目管理的内涵:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,目标得以实现

自项目开始至项目完成指的是项目的实施阶段

施工方的项目管理:施工总承包方,施工总承包管理方,分包方的项目管理

业主的项目管理目标包括项目的投资目标,进度目标,质量目标,投资目标是项目的总投资目标,进度目标是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标,业主的项目管理工作涉及项目实施阶段全过程,安全管理是项目管理中的最重要的任务。

供货方的项目管理主要在施工阶段,但也涉及设计准备阶段,设计阶段,动用前准备阶段和保修期。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即设计前准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段。

项目总承包方的管理任务:项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制。

工程总承包方项目管理的主要内容:任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划;实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理;进行项范围管理。

施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。

系统的目标决定了系统的组织,组织是目标能否实现的决定性因素,项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素。

控制项目目标的主要措施中组织措施是最重要的措施。

组织结构模式反映了一个组织系统中子系统之间或各元素之间的指令关系。

组织分工分为工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则可反映一个组织系统中各荐工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。

项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。

合同结构图是反映一个建设项目参与单位之间的合同关系,双向箭线。

职能组织结构有多个矛盾的指令源。

线性组织结构,每一个工作部门只有一个唯一的指令源,线性组织结构模式的指令路径过长。

矩阵组织结构的最高指挥者下设纵向横向两种不同类的工作部门。

大型建设项目一般采用矩阵组织结构模式。

工作任务分工先进行详细任务分解,明确各自的工作任务,编制工作任务分工表。

管理职能分工:提出问题,筹划,决策,执行,检查。

业主和项目各参与方都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工。

管理职能分工表用表的形式反映项目管理班子内部项目经理,各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工,管理职能分工表也可用于企业管理。

管理职能分工表是岗位责任描述书的更详细的表示;管理职能分工表表述不足以明确每个工作部门的管理职能,则可辅以使用管理职能分工描述书。

工作流程组织:管理工作流程组织:投资控制,进度控制,合同管理,付款和设计变更;信息处理工作流程组织:生成月度进度报告有关的数据处理流程;物质流程组织:设计工作流程,采购工作流程,施工工作流程。

业主方和项目参与各方都有各自的工作流程组织的任务。

建设工程项目策划指在为项目建设的决策和实施增值。

工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成,是一个开放性的工作过程,需要整合多方面专家的知识。

建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。

决策阶段的各策划内容都包括一个总字。

建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。

项目管理咨询公司可以接受各方的委托 ,提供项目管理服务,项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。

在国际上建筑事务所起着主导作用,我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

工程总承包企业受业主委托,按合同约定对工程建设项目的勘察,设计,采购,施工,试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

建设项目工程总承包的基本出发点是实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工分离致使的投资增加。

在国际上,民工项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述的方式,因为项目构造描述的招标依据是设计文件,而项目总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。

施工总承包一般以施工图设计为投标报价的基础,投标人的投标报价较有依据。

在开工前就有较明确的合同价,有利于业主的总投资控制;由于一般要等施工图设计全部结束后,业主才进行施工总承包的招标,因此,开工日期不可能太早,建设周期会较长,这是施工总承包模式的最大缺点。

建设工程项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。

由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调,其组织与协调的工作量比平行发包会大大减少,对业主有利。

施工总承包管理单位不参与具体工程施工,如果想参与施工,可以参加该部分工程的投标,通过竞争取得施工任务。

在进行施工总承包管理单位的招标时,只确定施工总承包管理费,而不确定工程总造价,这可能成为业主控制总投资的风险。

由业主与分包人直接签约,这样有可能增加业主方的风险。

不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标,分包合同的招标也可以提前,有利于提前开工,有利于缩短工期。

对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行,分包工程任务符合质量控制的他人控制原则,对质量控制有利,各分包之间的关系由施工总承包管理单位负责,这样减轻业主管理的工作量。

所有分包的招投标,合同谈判及签约工作均由业主负责,业主方的招标及合同管理工作量较大。

对分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或业主直接支付,前者有利于施工总承包管理单位对分包人的管理。

施工总承包管理时,业主与分包签合同或由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。

施工总承包,则施工总承包单位与分包单位直接签订合同。

 

施工总承包管理模式时,分包合同由业主与分包直接签订,但每一个分包人的选择和每一个分包合同签订都要经过施工总承包管理单位的认可,如果施工总承包管理单位认为业主选定的分包人没有能力完成分包任务,而业主执意不肯更换分包人,施工总承包管理单位可以拒绝认可该分包合 ,并不承担该分包人所负责工程的管理责任。

施工总承包管理模式对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付,也可由业主直接支付,如果由业主直接支付,需要经过施工单位总承包管理单位的认可。